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如何进一步完善 三级架构两级法人 垂直管理体系更好地适应集团管

归档日期:08-05       文本归类:后勤分部      文章编辑:爱尚语录

  集团在整合资源过程中,应按照价值链的理论,从战略的高度看待资源整合,寻求利用价值链降低成本和提高效能的方法。认为,在资源整合过程中,企业应打破原有的经营和管理模式,按照价值链理论重新进行规划,对价值链上的各个环节进行准确定位,以发挥集团企业的协同效应,分享并购重组带来的增值。

  集团组织结构的设置受多种因素的影响,如竞争环境、企业战略、业务组合、行业特点、企业规模、管理传统、政府政策、法律规定、集团所处的不同发展阶段等,甚至包括经营者的风格。近两年,国内外许多大型集团企业进行了机构变革。通过分析研究发现,集团的组织结构变革具有三种趋势:事业部向二级子集团制转变,事业部向虚拟集团制的调整及按产业集群和价值链划分板块。人大集团管控班为集团管理权威专家,曾为煤炭、军工、传媒、医疗医药、钢铁、交通运输、金融、通信、汽车、房地产、装备制造、施工建筑、化工、公共服务等20多个重点行业提供过管理咨询服务,积累了丰富的集团管控、企业战略、企业改制、兼并重组等方面的咨询经验,都可以证明国内外许多大型企业集团这种机构变革的趋势。

  制度建设:设计相互对照的核心治理流程与责权体系,辅以与激励相结合的考核机制

  组织结构本身是静态的,它要动起来就涉及流程,因此结构与流程必须配合。一般来说,企业有部门职责,有岗位说明书,应该说责权划分得很清楚了,为什么还要构建一套责权体系呢?

  对国内集团企业尤其是国企来说,有一个普遍困扰集团总部的难题,就是很难协调责权关系,有时候权力下放了,但责任却还由总部承担。所以在集团管控体系中,新的责权体系的建立,关系到企业的活力与创造价值的能力。

  责权体系和核心治理流程必须相互对照,才能保证流程实现中所需的责权,也被纳入责权体系当中。集团管控的核心不是产权关系,而是基于集团治理的价值创造和效率提升。

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